In altre parole, il successo di qualsiasi strategia aziendale dipende dalla forza della cultura, dei valori e dei principi alla base dell'azienda. Questo concetto non mi è mai stato così chiaro come in Nucor all'inizio degli anni '90, azienda di cui mi occupavo come analista di investimenti azionari specializzato nel settore industriale.

Ricordo di aver chiamato una volta Nucor dopo aver esaminato i risultati trimestrali e di essere rimasto sorpreso quando il CEO Ken Iverson ha risposto al telefono. Non c'era nessun addetto alle relazioni con gli investitori a filtrare le sue chiamate. Ha risposto a tutte le mie domande con pazienza e in modo esauriente. L'azienda era incredibilmente trasparente in termini di funzionamento, e questo rifletteva il modo in cui Iverson gestiva l'attività. Non era accessibile solo agli investitori, ma anche a tutti i dipendenti. Nucor era un'azienda in cui i lavoratori si sentivano parte di una famiglia e, di conseguenza, lavoravano sodo.

Dal 1981 fino al pensionamento di Iverson come CEO nel 1996, Nucor ha generato una crescita composta degli utili annui del 38% e le sue azioni hanno registrato un rendimento medio annuo del 17%.

Investire avendo successo è sia un'arte che una scienza

In oltre 37 anni di carriera come investitore professionista, ho imparato che investire in società con leader di alto livello è fondamentale per il successo a lungo termine. Per trovare un ottimo investimento si inizia con la ricerca e l'analisi dei fondamentali: si analizza il settore e si eseguono modelli finanziari su un'azienda e sul suo panorama competitivo.

Ma la selezione dei titoli è anche un'arte. Una volta individuata una società con ottimi fondamentali, è necessario anche effettuare una valutazione informata del management: la sua strategia aziendale, la cultura che promuove e la fiducia nella sua capacità di raggiungere gli obiettivi aziendali. Tali valutazioni informate vengono affinate attraverso l'esperienza e centinaia di incontri faccia a faccia.

In Capital Group l'incontro con il management è fondamentale nel processo di selezione dei titoli, caratteristica che ci distingue dall'investimento passivo in indici. Il nostro team di professionisti dell'investimento viaggia ogni anno in tutto il mondo per visitare le aziende e aiutare a identificare opportunità di investimento interessanti. Nel 2024 più di 470 professionisti dell'investimento hanno partecipato a oltre 21.000 incontri di questo tipo.

Viaggiatori assidui: incontriamo aziende migliaia di volte all'anno

Fonte: Capital Group. Dati al 31 dicembre 2024.

I leader d'élite hanno ottenuto risultati eccellenti

Da tutti i miei incontri ho imparato che una leadership esemplare è una qualità rara. Recentemente ho ripensato agli oltre 200 CEO che ho incontrato nel corso della mia carriera e ne ho individuati nove che ritengo fossero leader eccellenti. Queste persone hanno contribuito collettivamente a generare un rendimento medio annuo per gli azionisti del 22% durante il loro mandato, che è durato in media circa 13 anni. In altre parole, quando si riescono a individuare grandi leader in aziende di qualità, questo può essere un potente motore di rendimento degli investimenti.

Nove colossi del settore che hanno generato ingenti rendimenti sugli investimenti

I rendimenti passati non sono indicativi di rendimenti futuri

Source: Capital Group, FactSet. Harry Stonecipher è indicato due volte per ruoli distinti di CEO presso Sundstrand e McDonnell Douglas. I calcoli del rendimento complessivo annuo medio riflettono i rendimenti complessivi annualizzati con dividendi reinvestiti. I rendimenti relativi cumulativi riflettono i rendimenti geometrici complessivi cumulativi, che tengono conto dell'effetto compounding su base annua, rispetto all'indice S&P 500 per i periodi considerati.

Cinque lezioni di leadership dai migliori CEO

Questo elenco di nove leader comprende avvocati, uno scienziato e persino un pescatore fallito. Ognuno di loro ha perseguito strategie e approcci diversi alla leadership, ma tutti possedevano queste cinque caratteristiche:

1. Padroneggiare le operazioni aziendali — Un filo conduttore comune ai leader di alto livello è la capacità di promuovere il miglioramento operativo in tutte le linee di business.
2. Pensare come un investitore — I grandi leader tendono a essere abili nell'allocazione del capitale sotto forma di acquisizioni e cessioni intelligenti.
3. Essere fonte di ispirazione — La capacità di far remare tutti nella stessa direzione è necessaria per attrarre, trattenere e sviluppare un forte team di leadership.
4. Gestire efficacemente le crisi — I buoni leader sono in grado di cambiare rotta e adattarsi alle circostanze avverse.
5. Mantenere elevati standard etici — Purtroppo, ho investito in due società in cui il CEO è finito in prigione e in una terza in cui il CEO avrebbe dovuto essere messo in carcere. Questo mi ha insegnato che l'integrità personale è imprescindibile per una grande leadership.

Per aiutare a delineare un quadro di queste qualità in azione, analizziamo quattro grandi CEO che ho conosciuto.

Ken Iverson di Nucor: un innovatore in un settore dell'economia tradizionale.

Oltre ad aver apportato trasparenza, una struttura organizzativa piatta e uno spirito imprenditoriale in Nucor, il CEO Ken Iverson è stato un innovatore.

Sebbene oggi l'innovazione sia associata a colossi tecnologici come Amazon, Meta e Tesla, non molto tempo fa una delle tecnologie più rivoluzionarie era il mini-mill, che utilizzava rottami per produrre acciaio a costi molto inferiori rispetto ai vecchi altiforni. Nucor, sotto la guida di Iverson, è stata pioniera nel mini-mill insieme a una forza lavoro più agile che ha portato un'enorme efficienza al settore.

Quando ho incontrato Iverson negli anni '90, sono rimasto impressionato dalla tecnologia, dalle pratiche di lavoro snelle, dal decentramento e dallo spirito pionieristico che ha portato in azienda. Ha conferito potere decisionale a livello di stabilimento e ha incoraggiato l'assunzione di rischi e la sperimentazione.

Questo atteggiamento ha portato a innovazioni come la colata di bramme sottili, che ha introdotto i mini-mill nei mercati dell'acciaio di maggior valore, come quello automobilistico. Iverson, che ha iniziato la sua carriera come fisico ricercatore, ha trasformato quello che era un conglomerato quasi in bancarotta nel più grande produttore di acciaio degli Stati Uniti.

Larry Culp di Danaher: un secondo atto stimolante

Ho conosciuto Larry Culp, oggi CEO di GE Aerospace, quando è stato nominato CEO di Danaher nel 2001. In Danaher ha trasformato un'azienda manifatturiera di successo, ma relativamente piccola, in un colosso multimiliardario nel settore della tecnologia medica e delle scienze della vita. Anni dopo, quando ormai era in pensione, è tornato a lavorare per risollevare le sorti di GE, allora in difficoltà.

Durante i suoi 14 anni di permanenza in Danaher, Culp ha generato rendimenti superiori attraverso la crescita delle acquisizioni e le prestazioni operative, aumentando al contempo la scala delle piattaforme aziendali principali. Culp è una di quelle rare persone che combinano solide competenze operative con un'eccellente capacità di allocazione del capitale, circondandosi al contempo di leader forti. In Danaher ha concentrato la sua strategia di acquisizione su attività con margini lordi elevati, affrontando al contempo le spese di vendita e amministrative per migliorare i margini.

Il capitolo successivo della carriera di Culp è stato in GE, che era in gravi difficoltà finanziarie quando ha assunto l'incarico nell'ottobre 2018. In Danaher era andato in pensione alla giovane età di 52 anni e all'epoca insegnava ad Harvard.

Ricordo di avergli chiesto perché avesse deciso di tornare a lavorare per dirigere un'azienda così in difficoltà. La sua risposta è stata motivata dal patriottismo. “General Electric è un'icona americana”, ha detto. “Questa è un'occasione rara per risollevare e riportare un grande marchio, ovvero questa grande azienda e tutte le persone fantastiche che lavorano per essa, al posto che gli spetta nel panorama aziendale americano.”

Culp ha iniziato subito a lavorare affrontando rapidamente le passività assicurative e ripagando il debito. Ha anche promosso la standardizzazione delle operazioni per riportare GE alle sue origini di produttore di livello mondiale. Ha poi eliminato alcune attività poco redditizie e alla fine ha progettato la scissione in tre parti tra GE Aerospace, l'azienda energetica GE Vernova e GE HealthCare, che oggi operano in modo indipendente. Culp lavora tuttora in GE Aerospace, dove continua a determinarne la svolta.

Dave Cote di Honeywell: da pescatore a paladino della cultura

Dave Cote era un candidato improbabile alla guida di Honeywell: non era la prima scelta del consiglio di amministrazione per la carica di CEO. Ma le umili origini andavano bene a Cote, che in gioventù aveva provato a cimentarsi nella pesca commerciale. Secondo quanto lui stesso racconta, lui e il suo socio raccoglievano più lattine di birra vuote che pesci.

Eppure, è diventato uno dei dirigenti più celebri del settore industriale. Ciò è stato possibile grazie alla promozione di una forte cultura in tutta l'organizzazione e di un unico processo uniforme nella produzione.

Quando è stato assunto, Honeywell si era appena fusa con AlliedSignal e Pittway, e i lavoratori indossavano ancora i badge delle due aziende. A peggiorare le cose, era destinato al fallimento. Honeywell gli aveva nascosto la sua precaria situazione finanziaria e le sue prospettive durante il periodo di corteggiamento e i primi mesi di lavoro.

Cote non sempre aveva il controllo dei dettagli finanziari delle linee di business di Honeywell. Ma una volta presa in mano l'organizzazione, ha trascorso dalle 12 alle 15 settimane all'anno in viaggio, visitando gli stabilimenti e ponendo molte domande dirette al suo team operativo. Durante queste visite, spesso dava consigli ai manager locali.

All'inizio della sua carriera in Honeywell, Cote ha fatto visita a uno degli stabilimenti operativi dell'azienda. I dirigenti senior gli hanno mostrato una presentazione. Dopo una serie di domande mirate da parte di Cote, uno dei dirigenti senior ha detto: “Dave, se continui a interrompere, non finiremo mai”. Al che Cote ha risposto: “Si tratta di un esercizio performativo o siamo qui per migliorare le operazioni? Se non posso fare domande, stiamo sprecando il nostro tempo”.

Cote era anche un abile allocatore di capitale. Durante i suoi 14 anni di mandato ha completato 100 acquisizioni e 70 cessioni, portando l'azienda da 22 a 120 miliardi di dollari di fatturato annuo. Ciò ha consentito di ottenere una crescita più elevata, un portafoglio con margini più alti e una percentuale maggiore di ricavi e utili ricorrenti.

George David di UTC: un professore concentrato sul miglioramento dei margini

In netto contrasto con Cote, George David di United Technologies Corporation (UTC) era un comunicatore raffinato. Mi sembrava la versione moderna di un uomo rinascimentale. Parlava in modo eloquente sia di storia dell'arte che di geopolitica. Il suo soprannome in azienda era “Il Professore”. Ma conosceva anche i complessi dettagli che stanno dietro al turbofan ed era uno studioso di gestione e strategia.

David non corrispondeva al modello di CEO con i piedi per terra e concentrato sulle operazioni che ero abituato a cercare, ma era altrettanto efficace. Durante il suo mandato alla guida di United Technologies, i rendimenti per gli azionisti hanno superato di quasi tre volte l'indice S&P 500.

Prima che David diventasse CEO nel 1994, UTC arrancava rispetto al settore nonostante le forti posizioni di mercato in tutti i settori di attività. Sotto la guida di David, è diventata un modello di esecuzione coerente ed equilibrio. Ogni anno creava un margine di sicurezza nelle sue previsioni per gli imprevisti, e l'azienda superava costantemente le aspettative. Il successo di UTC è stato in gran parte determinato dal miglioramento dei margini sotto la guida di David, dato un modesto aumento del 3% dei ricavi organici, ma il costante miglioramento dei margini è stato in grado di determinare una crescita degli utili per azione intorno al 15%.

Una leadership eccellente può assumere varie forme

In qualità di gestore di portafogli, continuo a incontrare regolarmente CEO prima di effettuare un investimento. In Capital Group abbiamo un ottimo accesso ai vertici aziendali di tutto il mondo. Questo ci aiuta a prendere decisioni informate sugli investimenti per i portafogli dei nostri investitori.

Un errore che gli investitori spesso commettono è quello di giudicare la qualità di un CEO in base alla sua capacità di analizzare in modo dettagliato i risultati finanziari delle diverse linee di business. Sebbene questo aspetto possa essere importante, è altrettanto importante essere un leader in grado di riunire le persone, articolare una serie di priorità chiare e convincere gli altri a perseguire l'eccellenza.

Leggi l'articolo completo sul sito Capital Ideas di Capital Group.

Martin Jacobs è gestore di portafogli azionari con 37 anni di esperienza nel campo degli investimenti (al 31/12/2024). Ha conseguito un MBA a Wharton e un diploma di laurea presso la University of Southern California. Ha inoltre conseguito la qualifica di Chartered Financial Analyst® ed è membro del CFA Institute.